di Girolamo Sirchia
Ministro della Salute
Con il termine "governo clinico", importato dall’anglosassone clinical governance, si intende più comunemente un programma di gestione e miglioramento della qualità e dell’efficienza di un’attività medica, generalmente operata a livello di Dipartimento di una Azienda ospedaliera. Il programma è primaria responsabilità del Capo Dipartimento che, con l’aiuto di personale amministrativo, predispone e sottopone all’Amministrazione dell’Ente (Ospedale o ASL) un piano d’azione triennale che miri, nell’ambito di un budget assegnato con ampia facoltà di spesa, a trattare il maggior numero possibile di casi e a garantire l’outcome del trattamento. Nel caso, ad esempio, di una cardiochirurgia, è responsabilità del Capo Dipartimento assicurare all’Amministrazione dell’Ospedale un numero minimo di interventi (ad esempio by-pass aorto-coronarico) con mortalità a 30 giorni inferiore al 2%, nel rispetto delle risorse economiche disponibili. Perché questo obiettivo possa essere conseguito, è necessario che il Capo Dipartimento implementi e manutenga con azione sistematica (tipica dei programmi di assicurazione della qualità) le Linee Guida nazionalmente e internazionalmente validate e utilizzi appieno le possibilità correttive offerte dal controllo di gestione, di cui il Dipartimento deve essere dotato.
Il programma di clinical governance non può prescindere da una sistematica azione di aggiornamento del personale in tutte le sue forme (lezioni accademiche, dimostrazioni pratiche e stage, formazione continua individuale, convegni nazionali ed internazionali delle specialità), da un sistematico sostegno della cultura della qualità, da incentivi che premino la partecipazione del personale ai programmi di miglioramento della qualità e che premino il conseguimento degli obiettivi prefissati.
I vantaggi di un buon sistema di governo clinico sono numerosi, sia in termini di indicatori di salute, sia in termini economici. Si pensi solo ai vantaggi di evitare le conseguenze della non-qualità, i cui costi in termini di variabilità dei processi e di errori in medicina possono secondo alcuni esperti aumentare del 30-40% i costi del Dipartimento. La non-qualità genera infatti costi aggiuntivi, mentre la qualità genera risparmi. Il conferimento del governo clinico ai poteri e alla responsabilità del Capo Dipartimento ha l’innegabile vantaggio di riportare la decisione in capo ai medici, pur nel rispetto dei vincoli di bilancio e quindi di ridurre l’atteggiamento economicistico oggi ampiamente lamentato in sanità e dovuto al fatto che la decisione è nelle mani del potere amministrativo. Peraltro sono proprio i risparmi provocati dalla correzione della non-qualità che danno quegli spazi anche economici e consentono di ottenere di più a costi minori. Il modello è analogo a quello della Divisione industriale e quindi un tipico modello aziendale, che elimina i pericoli del verticismo, soprattutto quando questo contrappone figure professionali tanto diverse quali l’amministrativo e il clinico.
A margine di questa nota conviene ricordare che, contrariamente a quanto alcuni pensano, il governo clinico non si contrappone alla norma ISO 9000, ma la integra utilmente negli ambiti medici. Infatti la norma ISO non ha l’ambizione di determinare la qualità del prodotto o del servizio, ma solo di creare le premesse operative perché, operando in un sistema organizzato con regole ben precise, il raggiungimento della qualità dei prodotti o servizi sia possibile; il governo clinico quindi aggiunge alla macchina basata sulla norma ISO la finalizzazione e la competenza clinica necessarie all’obiettivo specifico (nel nostro esempio, di outcome del by-pass aorto-coronarico).
Roma, 13 maggio 2004 |
